Diversität – der Schlüssel zur Kreativität
Die positive Wirkung demografisch gemischter Führungsgremien auf den Erfolg eines Unternehmens wird in zahlreichen Studien eindrücklich belegt. Kein Wunder also, hat sich Diversität zum Topthema in der Wirtschaft gemausert. Doch die Vielfalt auf Geschlecht und Herkunft zu reduzieren, wäre ungeschickt. Erst wer sämtliche Dimensionen der Diversität berücksichtigt, nutzt ihr ganzes Potenzial, das sie Unternehmen zu bieten hat.
Wie in unserem letzten Blog «Kreativität zur Problemlösung oder zum Selbstzweck» ausgeführt, liegt in der Kreativität der Schlüssel zu unternehmerischem Erfolg. Sie ermöglicht, in einer unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt (kurz: VUCA) fokussiert, interessiert und beweglich zu bleiben. Kreativität ist jedoch ein äusserst empfindliches Wesen und kann seine ganze Kraft nur in einem für sie förderlichen Umfeld entwickeln. Eine der wichtigsten Zutaten kreativen Denkens ist seine Vielfalt.
Studien belegen Wirksamkeit.
Grosse Beratungshäuser wie die Boston Consulting Group, Price Waterhouse Coopers oder McKinsey haben neben vielen anderen in Studien eindrücklich belegt, welche positive Auswirkung Diversität in Unternehmensführungen hat. So wird rapportiert, Firmen mit geschlechter- und herkunftsspezifisch gemischten Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen wiesen bessere Wachstumsraten sowie höhere Gewinnmargen auf und wären bezüglich Innovationsvorhaben erfolgreicher. Ähnliches berichtet eine Studie des International Labor Office in Genf in seiner Studie «Women in Business and Management». Mit einer integrativen Unternehmenskultur und -politik, so die Studie, würde die Wahrscheinlichkeit zunehmen, dass Gewinn, Produktivität, Reputation, Arbeitgeberattraktivität und Innovationsgrad steigen.
Diversität als noch niemand davon sprach.
Die Erkenntnis, Diversität verfüge über ein wirksames Potenzial, ist keineswegs neu. Bereits in den 1980er-Jahren führte ein Unternehmen der Basler Chemie sogenannte Qualitätszirkel ein. Inspiriert durch das japanische Kaizen-Konzept installierte die Firma Arbeitsgruppen. Sie setzen sich aus freiwilligen Mitarbeitenden zusammen, die in unterschiedlichen Organisationsbereichen arbeiteten. Geführt durch ein Mitglied des Arbeitszirkels und nicht durch einen «Chef» diskutierten Forscher, Schichtarbeiter und Prozesstechniker, wo Potenzial für Verbesserungen am Status-Quo schlummerte. Innert kurzer Zeit konnte das Pharmaunternehmen beachtliche Fortschritte bei der Qualität und der Arbeitssicherheit sowie finanzielle Vorteile und ein deutlich besseres Arbeitsklima vorweisen.
Jenseits von Herkunft und Geschlecht.
Was das Basler Pharmaunternehmen mit ihren Qualitätszirkeln genutzt hat, dürfte auch in den 1980er- und 1990er-Jahren der Grund für den Aufschwung zahlreicher Unternehmen in Japan und Südkorea sein. Eine Komponente des Erfolgs der Start-ups im Silicon Valley liegt wohl ebenfalls in deren Diversität, die neben Geschlecht und Herkunft – wie heute täglich gefordert – auch eine Vielfalt von Alter, Funktion und Bildung einschliesst. Egal welchen persönlichen Hintergrund jemand hatte, so lange sie oder er sich bedingungslos mit der Vision des Projekts identifiziert und seinen Beitrag geleistet hat, war alles in bester Ordnung.
Wird eine neuartige, unkonventionelle – sprich innovative – Lösung angestrebt, ist ein Engagement von Aussenstehenden ein grossartiger Gewinn.
Mentale Abkürzungen verfehlen das Ziel.
Der Grund, weshalb gemischte Teams erfolgreicher sind, liegt darin, wie unser Gehirn arbeitet. Um mit den Abermillionen von Informationen und Entscheidungen klar zu kommen, die unser Zentralrechner tagtäglich verarbeiten muss, neigt er zu Abkürzungen. Bei der Lösung eines Problems – was im Grund jede Entscheidung ist, die wir treffen müssen – werden vorhandene Informationen gesucht, die mit dem gestellten Problem zusammenhängen. Wenn eine Marketingverantwortliche zum Beispiel sich mit dem Gewinn von Marktanteilen beschäftigt, rückt ihr Gehirn in Windeseile Dinge wie Preisreduktion, Werbekampagne, Influencer und ähnliches in den Vordergrund.
Gleich und gleich bringt wenig.
Angenommen die Marketingleiterin denkt Team-orientiert und nimmt einen Kollegen und eine zweite Person aus ihrer Abteilung dazu, stehen die Chancen auf eine andere Lösung etwas besser. Jedoch nur etwas besser. Die einzelnen Personen empfinden ihre Diskussion zwar sehr bereichernd und fühlen sich verstanden. Doch effektiv – im Sinn von «einen neuen Ansatz zum Gewinn von Marktanteilen finden» – ist die Gruppe nicht. Alle in der Runde verfügen über ähnliches Wissen, haben ähnliche Erfahrungen gemacht und gleichartige innere Bilder abgespeichert. Zudem verbindet sie ein stillschweigendes Verständnis über die Art und Weise, wie Lösungen im Marketing auszusehen haben. Logisch also, unterscheiden sich die Gedankengänge in der Gruppe kaum. Zu erkennen, dass dies negativ sein könnte, verhindert der sogenannte Confirmation Bias. Alle in der Gruppe denken ähnlich, weshalb es statt Widerspruch nur Bestätigung gibt. Für eine neuartige, unkonventionelle Lösung eines Problems ein Unglück.
Mehr als demografische Mischung.
Wenn Kreativität zur neuartigen Lösung von Problemen eingesetzt werden soll, sind inhomogene Teams unumgänglich. Dabei muss die Vielfalt über die demografischen Variablen wie Geschlecht, Alter und Herkunft hinausgehen. Bereichernd wird die Diversität, wenn die Unterschiede innerhalb der Gruppe psychologischer Natur sind. Diese «Vielfalt auf der tiefen Ebene» schliesst Persönlichkeit, Werte und Fähigkeiten ein, was zu deutlich vielfältigeren Resultaten führt, als von Teams, die sich auf eine demografische Mischung reduzieren.
Weg von Silos und Hierarchien.
Effektvoll wird die Vielfalt in Teams, wenn sie neben allen vorgenannten Aspekten zudem auf sogenannt aufgabenbezogene Diversität setzt. Dabei werden – wie es damals das Basler Chemieunternehmen zu tun pflegte – Leute in unterschiedlichen Funktionen und mit verschiedener Bildung zu Arbeitsgruppen verbunden. Indem organisatorische Silos aufgebrochen und Hierarchiestufen ausser Kraft gesetzt werden, entstehen Diskussionen, bei denen Sachverhalte aus unterschiedlichsten Perspektiven beleuchtet und Informationen in vielerlei Varianten interpretiert werden.
Durch Reibung bessere Resultate.
Ebenso wertvoll ist die Sicht eines Aussenstehenden. Jemand von aussen ist komplett frei von Verzerrungen, die durch interne Gepflogenheiten oder ungeschriebene Branchengesetze entstehen. Aber Vorsicht: Mitglieder von ausserhalb der eigenen Organisation in ein Team zu integrieren, ist unbequem. Sie stellen lästige Fragen, zweifeln Vertrautes an und scheren sich überhaupt nicht um Dinge, die so sind, weil sie immer schon so waren und sich bewährt haben. Wird jedoch eine neuartige, unkonventionelle – sprich innovative – Lösung angestrebt, ist ein Engagement von Aussenstehenden ein grossartiger Gewinn.
Diversität bei Yellow.
In dieser Rolle sieht Yellow ihren Mehrwert. Sie bietet Unternehmen und Organisationen an, die internen Teams durch die Aussensicht vielfältiger zu machen. Neben dem Angebot an Kunden, setzt die Agentur in ihrer eigenen Struktur auf Diversität. Das auf Rollen und nicht Funktionen basierende Organisationsmodell setzt auf die Kraft gemischter Teams, die von Aufgabe zu Aufgabe neu zusammengesetzt werden. Ob extern oder intern: Wenn Kreativität ihre Wirkung entfalten soll, muss das Denken diversifiziert und Informationen unterschiedlich interpretiert werden.
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